2003年元旦前后，我在ZD公司的一位老领导辞去了北京TJ集团CIO的职务。 在他的邀请下，我也从ZD辞职，加入TJ集团担任研发经理。

我在TJ集团已经快12年了，可以分为几个阶段：

第一阶段职场精英故事，集团研发中心研发经理

l 建立研发体系，支持集团战略咨询项目的实施

l 负责集团核心系统的开发：第二代从外包公司接手开发； 第三代自主研发（解构）； 第四代在著名咨询公司JDP指导下自主研发（2000人月项目）

第二阶段海外事业部信息中心CTO

l 集团决定开拓海外市场，从总部选拔一批员工（要求在公司工作5年以上，熟悉公司业务；工作中能用日语沟通；能能适应经常出差）

l 曾在香港/台湾/香港/美国/加拿大/俄罗斯等工作过，其中台湾工作时间最长，约1年； 香港，近10个月； 中国大陆工作时间最短，加起来不到1个月。

l 信息中心不承担研发任务（主要人员为项目总监、系统分析师、运维人员等）。 其主要工作是与各个国家和地区的合作伙伴协商系统间的对接方案（包括需求分析和系统设计等）

第三阶段，GYL事业部研发中心CTO

l 业务部门完全复制总部的组织架构，除了部分共享服务（主要是集团采购和IT基础设施除外）

l 早期，业务部门租用了集团研发中心的核心业务系统（负责组织改革的咨询公司为集团设计了非常复杂的内部解决方案）； 后期，业务部根据业务特点，构建了自己的核心业务系统。

l事业部研发中心CTO实行单向领导，向集团CIO、事业部CEO单向汇报。 这种汇报机制实际上是总部集权与部门分权折衷的结果。 这也是部门制度设计的缺陷。 后来我离开TJ集团，加入BQ公司，和这些双重汇报关系有很大关系。

我在TJ工作的12年里，基本上亲眼目睹了一个典型传统企业的信息化进程，从组织架构改革（总部的成立实质上是权力的退出；后来事业部的成立实质上是放权）到核心业务系统的开发（踩了无数坑职场精英故事，比如金融中心用的都是国外、国际著名的财务软件，却没有意识到这样的软件不能满足业务需求，把财务管理问题归咎于研发中心（这是赤裸裸的职场政治）等等，我有很多经验和教训，以后会以职场故事的形式写下来。